创业公司如何设置合理的绩效考核体系？

在公司里，最难做的事情之一就是业绩考核。 除了垂直类业务公司以外，大多数企业都会涉及不同部门的业务协同和绩效考核。创业公司如何设置合理的绩效考核体系？

不同体系的考核标准完全不一样，导致的问题也不一样。例如，20世纪90年代初，格力空调销售人员的收入远高于科研人员，所以连一些技术尖子也吵着要去做销售员。但格力前董事长朱江洪认为，销售固然重要，研发、生产出好的产品更重要。所以，他在1996年进行了改革，大幅调低销售人员提成的比例，导致部分销售人员集体跳槽去了竞争对手公司。

在过去，这样的矛盾是很难调和的。过去的考核基本上就是关键绩效指标（KPI）。现在随着谷歌使用目标与关键成果法（OKR）的成功，新的考核机制开始大行其道。目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理法。

相比较而言，OKR比KPI绩效考核体系可以更好地应用于管理，因为OKR是围绕企业的根本目标设定年度目标，然后层层分解，具有非常强的关联性，而非各自独立的单一指标。

OKR简述

1954年，德鲁克在《管理的实践》书中明确地提出了目标管理法。他认为，所有企业的使命和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标来指导员工的生产和管理活动，那么企业越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性就越大。

1976年，英特尔COO安迪·格鲁夫（Andy Grove）第一个实践了OKR。1999 年，曾在英特尔工作过的约翰·杜尔（John Doerr）把 OKR带给了成立还不到1年的谷歌。

制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个目标，这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的关键结果，用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30％”或者“融入度提升15％”之类的具体目标。当然，这些目标必须做到：

1.要在时间和数量上可量化，比如不能说“产品成功销售”，而必须要说“在明年3月前完成100万元销售额”。

2. 目标在整个公司公开透明，每个员工都可以知道自己和别人的OKR。

目标达成比数字分解更有价值

在全面展开工作时，OKR就存在于公司、团队和个人层面上。要特别注意对每个目标的关键结果的评估。

考核是一整套的系统工程，考核的目的是监督大家完成公司整体目标。

而确保整体目标的实现，需要每个人都能完成自己那部分的工作。因此，不要割裂地给每个人定目标，一定要以公司整体目标为基础，去分解目标，根据目标去完善公司架构，根据目标去推动企业成长，根据目标去凝结团队意志。

用终极目标衡量各自团队的贡献

在KPI时代，考评体系的僵化会导致团队行为的异化。例如，有的创业者要求产品部门今年升级5次。销售部门完成100万元销售额、运营部门获得100万粉丝，等等。只要完成了这些KPI， 哪怕违背了公司的整体利益（比如，100万粉丝是买来的，没有实际价值；100万元销售额并非来自主营业务），团队也能得到奖励。这就是KPI时代常出现的问题。

而OKR则是明显可量化的，整个团队可以清晰地用终极目标来衡量各个部门的贡献，这样也会加强团队之间的协作。

同时，考核结果必须能准确地表达公司意图，否则就要调整考核的方式。创业者在设置考核体系过程中，首先要让每个团队成员都致力于实现公司的整体目标，然后要让公司的短期目标和长期目标正相关，并持续迭代。而且这一定要在可行模式的基础上进行，并持续予以品控和校正。