商业计划和企业的实际运营决策需要一致吗？

商业计划展示的是创业者对公司各个方面的考虑，是新企业发展的蓝图、畅想。制订商业计划也是明确新企业的发展蓝图、战略、管理团队等要求的最好方式之一。世界500家成长最快的企业中，绝大多数在成立初期就制定了商业计划。缺少商业计划，想从正规或非正规投资者那里筹集资金都是极为困难的，但是商业计划并不等于实实在在的企业。

一提起创业，大家脑海里就想到是自己当老板、开公司。如果这个是创业的话，可能现在天时、地利、人和都不具备，创业者可能不应该创业。但如果创业者把创业看做是寻找自己的合作伙伴、锻炼自己的能力，他认为这种创业可能是度过冬天的方法。如果创业公司已经初具规模，创业者在开始制作商业计划书的时候，就应该放弃更多的理想主义色彩。因为创业者即便有再多的宏伟商业计划，如果最后挺不过冬天，也会成为“先烈”。

然而，许多初次创业的企业家往往简单地得出了这样一个结论：不用做别的事，需要做的只是一份回报丰厚、制作精美、富于吸引力的商业计划，做好了商业计划，企业自然会获得成功，他们把商业计划和建立企业混淆在一起了。与他们的结论相反，一些最有说服力的商业计划从未变成伟大的企业，而一些说服力极差的计划却产生了更为出色的企业。要说明这种现象最好的例子，莫过于将电子试算表带给全世界的莲花发展公司了。

米奇·凯帕（Miteh Kapor）最初的商业计划只是一封简短的信，其中描述了个人计算机的市场状况和近10种单独产品，制定了企业创建后为期1年的月预算和一项5年目标——收入达到3000万美元，这需要20～30万美元的资本。风险资本的提供者Sevin－Rosen公司基本上抛弃了原来的计划、战略、产品组合、资本要求、启动计划和企业的头5年规划，他们的结论是：这个商机要大得多，需要100万美元的创办资本，公司要么在5年内获得几亿美元的收入，要么根本不要做——即使销售额可以达到3000万美元。莲花公司采取高速启动战略，获得市场先入者的优势是至关重要的，必须点燃这支火箭。莲花发展公司在第一个5年内就达到了5亿美元的年收入。

在后来电子试表被微软公司和视窗软件夺去后，莲花公司又开始了重新的定位。当时的莲花公司拥有一大堆产品：Improv、Ami Pro、Freelance、Notes以及Symphony，等等，当然还有1－2－3。莲花公司想开始新一轮的市场扩展就必须寻找到新的定位。既然莲花公司要展开侧击战，它应该把未来放在趋势上，当时网络时代开始显现，它可以作为莲花公司从电子试算表转型的新焦点。恰好，在莲花众多的产品中有一种可供网络同步运算所使用的软件Notes。

在CEO曼兹（Jim Manzi）的带领下，Notes软件成了莲花公司的新焦点。为了加速Notes软件的拓展，在战略配称上，莲花公司做了一个相当漂亮的设计——网罗了8000个合伙公司，共同为世界各地的企业装置这种软件。莲花公司开始重新起步，并实行了迅速的追击。《财富》（Fortune）杂志报道：“在电脑群组软件的市场中，莲花公司占居领导地位，他们的Notes产品正快速地成为电脑网络中的重要角色，就像过去莲花1－2－3在个人电脑上所扮演的角色一样。”

这里所传达的信息是双刃的。一方面，是通过商业计划的开发可能形成有利于你的机会；另一方面，你仅作了一项计划，并不意味着企业会自动获得成功，除非存在根本性的商机，再加上把握该商机所必需的资源和团队，否则世界上最好的商业计划也无济于事。

商业计划并不等于企业。在实际的运营过程中，随着宏观环境和微观环境的变化，企业都要依据实际情况制定出有效的应对策略，而商业计划书只是对公司未来的展望和憧憬，在打印出来时就过时了。真正的商业计划书应用永远处于进行时的状态，随着公司的实际变化而做出相应的调整。