什么是成就激励？成就激励如何做？

成就激励理论源自美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰。他认为，人的高层次需求对成就非常渴望，尤其是在工作中，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更完美，能够不断提升工作效率，获得更大成功。

而根据行为科学理论，没有被满足的需要才能起到激励作用，已经满足的需要只能提供满意度。也就是说，需要本身并不能起到激励员工的作用，而满足需要的期望才能真正起到激励作用。成就激励就是这样。工作中的人，谁都期望自己能取得更大的成就，能对公司起到更大的作用。这种期望越强烈，员工受到的激励就会越大。而如果创始人能够将这种期望传达给员工，让员工总想取得更好的工作成就，那无疑是对公司最大的帮助。

一、成就激励的几个方面

因具体情况的不同，成就激励又分为如下图所示6个方面。

1.组织激励

让员工参与到公司组织制度的管理上来。在制定岗位职责、权利时，让员工参与制定，给员工较大的决策权。

2.榜样激励

定时选出优秀员工作为榜样，让其他员工向其学习。虽然榜样激励有些老套，但却很实用。

3.荣誉激励

对工作有突出贡献的颁发荣誉奖，可以以现金、实物的形式体现，强调对其工作的认可，让员工知道自己的付出是值得的，如此更能激发其工作热情。

4.绩效激励

设立绩效考评体系，让员工清醒地认识自己，并清楚公司对自己的评价，这样也会起到激励作用。

5.目标激励

为员工设定切实可行的工作目标，尤其是一些工作能力较强的，可以设定一些较高的目标，并向他们提出挑战，这种做法能够激发他们的斗志，使他们出色地完成工作任务。

6.理想激励

深入了解员工力量，并将公司愿景与员工理想相结合，大家都会为自己的理想努力，所以，将公司的目标与员工理想相结合，就会让员工爆发出无限能量。

二、合理晋升

合理晋升是成就激励的最佳表现形式。公司刚起步时，大家都埋头苦干，可能不需要多少管理者，但是随着公司的发展，很快便需要有合适的人选来分担创始人的工作负担，其中就包括一些负责某块工作的主管、部门经理等。而这些职位如果能够从员工中提拔上来，那这种晋升，不但可以让员工的工作能力与业绩得到肯定，还因为他更熟悉公司的文化、目标乃至缺陷等，比从外部选聘的人更容易坚守岗位，而且还能激发他的士气与献身精神，同时也给其他员工一个同样的期望。

不过，晋升还需要一套制度来规范，下面就来一起看一下索尼公司的内部招聘制度。

索尼董事长盛田昭夫依照惯例，到职工餐厅去用餐，这也是他多年来的一个习惯，以此也能培养与员工间的合作意识与良好关系。而这天，他看到一位年轻职工不开心地坐在一旁独自吃饭，于是盛田昭夫便坐过去与他搭讪。

几杯酒之后，这位员工开口了，原来他从东京大学毕业，曾经有一份待遇非常不错的工作，但是因为崇拜索尼，才辞去工作进入了索尼。然而，他曾经认为的进入索尼是他一生的最佳选择的想法，在工作一段时间后，却完全改变了，因为他并不认为他自己在为索尼工作，而完全是在为课长工作，而那位课长还是个无能之辈，他所有的行动和建议必须要征得课长的同意和批准才行。他本来有一些想法，也有一些发明和改进，但是都被课长冷嘲热讽地否决了。他认为这样的索尼并不是自己向往的索尼，他甚至后悔自己放弃了曾经那么优厚的待遇加入到索尼公司。

盛田昭夫听完非常震惊，他认为管理者不能堵塞员工的上升之路，于是他对人事管理制度进行了改革，如每周都会在内部小报上刊登一篇招聘广告，有想法的员工都可以自由而秘密地去应聘。此外，他还规定，每隔两年，员工就要调换一次工作，尤其是那些干劲十足、精力旺盛的精英，公司会主动给他们施展才华的机会。

此后，有能力的人才大多在索尼中找到了自己中意的岗位，同时他们曾经的上司所存在的问题也慢慢暴露了出来。

从以上案例就可以看出，公司让员工得到合理晋升，从内部选拔合适的人才，还需要建立一套良好的制度和规划。如下图所示，有这么几点可以借鉴。

1.公司内部招聘

当公司发展到一定阶段，有一些职位空缺出来时，不妨在公司内部发布招聘公告，将职位名称、所属部门、薪资待遇、工作场所、工作内容、就职资格等都详细描述出来，对选拔人才的评定方法也详细描述出来，如此便可以让有能力的人得到晋升的机会。

2.建立人事记录

通过建立人事记录，可以发现哪些人的工作已经低于他们具备的技术水平了，也可以发现哪些人更有发展潜力，哪些人需要哪方面的培训等。通过这种发现，将有才能的员工安排到更合适的岗位上去。

3.设立人才技能库

谁有什么技能，接受过哪些培训，曾在什么领域获得过什么成就……将这些都记录下来，并存于一个文档中作为技能库，待到有需要时，就可以随时从中挑选合适的人才。

三、尽量缩小工作团队

创业公司本就人手紧缺，一个人能完成的任务绝不分派给两个人，两个人能完成的任务也绝不派给3个人。这种让较小的团队去承担较大的任务，可以增强团队成员的成就感，个人所做出的成绩及贡献会很明显，由此就能激起员工对贡献体验的期望。

同时，以小工作团队完成较大的任务，相当于用3个人完成了5个人的工作，那么最终拿到的工资也可以是4个人的，甚至是5个人的。这样一来，他们的贡献不但在工作上有所体现，在薪酬上也有所体现。这样一来，其成就感会更强烈，工作积极性也会更高。