如何构建企业股权激励业绩评价体系？
如何构建企业股权激励的业绩评价体系？在确定股权激励股票数量的时候，一方面要根据绩效和预期的呈现来计算总量，另一方面要根据个人的绩效目标和结果表现来核算个人数量，当然也要根据绩效综合结果来兑现股票数量；在确定股权激励行权价格的时候，要在绩效基础上估算公司价值进而计算价格；设置行权条件的时候当然是基于公司业绩目标和个人绩效目标；在设置行权时间尤其是限制期时依据来源也是限制期的绩效预期；在股权激励实施结束后仍然要用绩效呈现来衡量整体方案的有效性。
绩效无处不在，它充斥在股权激励管理的整个循环链条中。这里我们介绍三种业绩评价方式，企业在选择运用的时候可以参考或者交叉使用。
一、基于EVA的业绩评价法
1.EVA是经济增加值（Economic Value Added）的简称
指税后营业净利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润。
计算公式为：EVA=NOPAT-WACC×TC
其中，NOPAT为经过调整后的税后营业净利润；WACC为企业资本结构中资本各个组成部分以其市场价值为权重的加权平均资本成本；TC为企业资本投入，包括股东投入的股本总额、所有的计息负债及其他长期负债的总和。
EVA的真实含义是企业只有在其资本收益超过为获得该收益而投入的资本的全部成本时，才能为股东带来价值。当EVA大于零时，说明企业在某一时间内所创造的价值弥补了资本成本后仍有结余，增加了股东价值；当EVA小于零时，说明股东的价值没有增加反而受损。
（1）EVA评价方式的优点
资本是经济社会运转最原始的动力，资本的成本和使用效率决定了企业的效率。那么EVA恰恰考虑了企业全部投入的资本成本，它将资本使用成本引入企业价值衡量体系，扩展了传统会计角度成本的内容，更加真实地考核出企业在经营过程中资金使用的机会成本，相当于从企业所有者的角度重新定义了利润。
EVA打破了传统的仅仅由单纯的收入利润、资产回报等指标组成的业绩考核方式，将业绩考核提升到了多维度，扩展到整个企业的价值衡量，使得对企业价值的考核更加全面和客观。同时正是这种多维度衡量，使得经营者基于EVA的考虑而选择采取更加谨慎的投资与决策，避免无效扩张或者其他不经济行为。
EVA的适用性强，不仅适用于上市公司，也适用于非上市公司；不仅可以应用于公司一级层面，也适用于部门层面。
（2）缺点
EVA仍然是一种财务导向的业绩评价指标，财务导向的评价在于，对过去的评价只反映了过去某阶段的创造价值的能力，无从判断未来创造价值的能力，具有一定的滞后性。
同时EVA也无从兼顾企业的战略，在战略方向的确定和路径选择上，并非每个财务周期一定是资本增值的，布局和坚守或许价值更大；还有当前的企业竞争，创意、品牌等无形的东西的价值占据着重要地位，这些价值很难准确地计量，因此EVA也难以较好地把握这些无形价值。
EVA计算过程中的平均资本成本也是难以核算的，它对实际经济状况的影响敏感度不高，比如，经济周期的不同阶段、通货膨胀或紧缩情形下资金成本是差距很大的，这就会影响到EVA核算结果的差异性。
2.EVA与股权激励
将EVA与股权激励结合，表现在两个方面，以股票期权为例：一是用于股权激励的所有股票成本与EVA相结合，意思是成本纳入到EVA核算中，这样保证了股东权益不受损；二是行权价格与EVA的结合，随着每个阶段的行权，成本不断增加，在保证EVA的前提下，行权价格会不断地上升，这种情况下只有努力提升业绩，使得股票价格的上升幅度超过股权资本成本时，才能获得期权带来的收益，当然风险在于出现仅仅为提升股票价格采取的各种造假等行为。
二、基于平衡记分卡的业绩评价方式
1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿（David P.Norton），在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（Balanced Scorecard）的方法，此后平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用。
1.平衡计分卡模板是从财务、顾客、内部运营及学习与发展来平衡设定目标和考核企业各个层次的业绩。
（1）财务维度
围绕着如何满足股东和投资者、实现股东价值的最大化而设定的财务类绩效指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。
（2）客户维度
围绕着顾客或者利益相关者、实现顾客满意的市场类指标。如时间、质量、性能和服务、成本等。
（3）内部营运维度
围绕着企业内部营运、创造自身优势的营运类指标，这类指标关注的是哪些方面拥有竞争优势，如何更加完善企业机能。
（4）学习发展维度
围绕组织学习与创新、提升长远能力的支持类指标，如人才梯队、信息系统与企业文化建设等。
平衡计分卡理论认为财务、客户、内部运营及学习成长的四个维度是相互支持、相互关联的，各个指标是彼此相互制衡、相互作用。
2.平衡计分卡体系经历了三个阶段的发展：
第一发展阶段：平衡计分卡
就是四个维度的考量与运用。
第二发展阶段：平衡计分卡 战略地图
该阶段平衡计分卡体系运用战略地图来规划企业的战略。在实际操作中，战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓“图、卡、表”是指《战略地图》《平衡计分卡》《战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。《战略地图》是公司战略描述的一个集成平台；《平衡计分卡》则是对《战略地图》深入进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3～5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间节点、责任归属、资源安排的行动计划。
第三发展阶段：平衡计分卡 战略地图 战略中心组织
平衡计分卡体系这一阶段强调的是如何有效地执行战略。执行战略需要企业建立起以战略为中心的流程、制度、组织架构与文化导向。
从平衡计分卡三大发展历程我们不难看出，平衡计分卡不仅仅是单一的业绩评价工具，它也是战略规划、管理的工具。
优缺点
平衡计分卡体系通过《战略地图》《平衡计分卡》《战略行动计划表》来规划描述战略，要求战略规划人员按照图、卡、表提供战略分析思路进行战略关键问题的思考，所以原本复杂的战略规划过程变的简单有效；其次，当企业通过图、卡、表来演绎自己的战略时，《战略地图》起到了提纲、目录的作用，使得战略沟通变得相对简单、有效；而当沟通需要涉及每一个战略主题的深度目标与行动计划时，《平衡计分卡》《战略行动计划表》又能有效地协助展开战略沟通。正是平衡计分卡体系的图、卡、表拥有集成与直观的特点，才使得企业内部战略的沟通变得顺畅；再次，平衡计分卡强调战略中心组织建设，强调基于图、卡、表的战略管控流程、制度与表单的设计，能够确保企业通过清晰的战略管控流程与组织体系监督战略执行，及时根据竞争状况的变化，做出相应调整，使战略管控变得适时、动态。
平衡记分卡不可避免地也存在一些缺点。例如，在实施方面有一定难度，平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；在指标体系的建立方面有一定难度，表现在非财务指标的采集和量化问题，指标数量较多的问题，等等。
三、基于相对绩效的业绩评价方式
企业的业绩除了受管理人员个人能力和努力程度的影响外，还受许多不可控因素的影响，比如，宏观经济环境、市场波动等，这些因素的存在使得管理人员的努力同公司业绩之间的关系较为模糊。企业业绩的降低可能是因为管理人员没有努力工作，也可能是由那些不利的不可控因素造成，因此在对管理人员进行业绩评价的时候，就引入了一个相对绩效的概念。
1.概念
相对绩效（Relative performance）是指高层管理者所管理公司的自身绩效与同行业其他公司相对比后，在其所在行业中表现出来的相对状况，它可以排除高层管理者无法控制的行业或市场风险因素或有利因素。
相对绩效评价（Relative Performance valuation，简称RPE），是通过对一系列具有可比性的公司的绩效进行相互比较，并在此基础上进行排序，从而提供一个公司经营绩效状况相对优劣的评价结果。
相对绩效评价可以从不同的层次和不同的角度展开，它可以采用同一人在不同时期的业绩表现作为相对绩效，也可以采取同岗位两个人之间的业绩对比作为相对绩效，其他相对绩效评价指标有预算标准、同业标准等。
2.优缺点
（1）可以剔除更多的外部不确定因素的影响，增加高管努力程度与公司业绩的相关度，从而能够更为有效地激励高管努力工作；实施的成本较低，有利于被评价者持续改进，降低代理人的代理成本和道德风险。
（2）采用相对绩效评价参考的选择本身就是一个难题。此外，相对绩效评价可能会引起诸如采用苛刻的工作标准从而破坏团队合作气氛，影响工作效率等问题。