创业者如何提高企业利润率？提高利润率的方法有哪些？

利润率是指剩余价值与全部预付资本的比率，是剩余价值率的转化形式。利润率反映了企业在一定时期内的利润水平，它既可以检验企业利润计划的完成情况，又可以对各企业之间和企业自身不同时期的经营管理水平进行比较，以找到存在的问题，提高经济效益。因此，通过提高利润率，白手起家的创业者同样可以找到成功之道。

一、提高技能，实现高利润率

有的创业者常说：“我从事的行业是‘夕阳’行业，3%的利润率已经是行业平均水平了。”这样的说法本身就有问题，创业者在管理公司时若实行平均主义，只会让企业的发展倒退。在企业的利润率问题上，也是同样的道理。

其实每个行业都有利润高的企业。我们以互联网平台为例，阿里巴巴的利润率为47%，腾讯为35%，百度为27%，但如果我们求平均值，就会发现这个行业的平均利润率非常低，因为这个行业中除了高利润的企业，还有像京东这样多年负盈利的企业。

很多传统行业的创业者认为传统行业的利润率最多只能达到5%，但实际上依旧有一些企业的利润率高达35%，甚至45%。

面对自己眼前的利润表和很多同行的抱怨，很多创业者很难想象在自己的行业里居然有人能创造高利润率。但如果我们能跳出来站在全局的高度看，就会发现任何行业都有高利润率的企业。

北京有一家属于低端制造行业的耗材公司，主营各类打印耗材，包括硒鼓、墨盒、碳粉等。它的经营方式是通过批发商、代理商和自营店面进行销售，年销售额约300 万元，但利润率很低，只有3%。

随着行业竞争的日渐激烈，这家公司面临着转型困境。目前，我国有很多这样的传统企业，它们的发展远远落后于现在的智能化、网络化大趋势。而这家耗材公司面对的困境是除惠普原装硒鼓外，硒鼓市场极少有其他公认的品牌。

曾经有同行试图通过新的营销策略推广自己的品牌，但效果甚微。普通消费者对硒鼓的需求量小，而大量需要硒鼓的企业或机构大多是通过招标采购的。因此，广告投入对提高销量的作用不大。

这家耗材公司尝试了很多转型的方法，比如取消中间商，改为直营或电商渠道，延长服务链条，开辟打印机维护维修业务等。但最终都因行业特点、自身资源和能力有限等因素失败。走了一圈弯路后，这家耗材公司痛定思痛，沉下心来进行分析，最后从用户需求的角度挖掘创新空间。

通过研究用户构成，该公司发现占硒鼓使用量70%的客户是那些打印量大的单位，例如银行、保险公司等，而这类公司负责物资采购的通常是行政部门。而真正的使用部门从产生需求到实际拿到硒鼓，至少要经过一周的时间。而且，行政部门和使用部门还要腾出专门的空间来存放这些硒鼓，产生了一定的库存费用。

这家耗材公司根据这一现状改变了销售方式，改由独立经销商推测时间点主动上门给客户补货。这样一来，客户就不需要库存，也不用建立出入库程序，可以节约不少时间和资源。

这家耗材公司还设计了一个产品箱，在箱子内装上一个月用量的硒鼓，同时在每一个硒鼓上贴有条形码，客户第一次使用硒鼓之前需要扫一次码，这家耗材公司就能收到使用消息，每隔一周上门服务一次，及时补货，将坏了的硒鼓回收，没用完的检修。

紧接着，这家耗材公司又与第三方公司开展推广合作，在箱子内配上第三方公司的宣传单、优惠卡券、试用装等，从中收取配送服务费，使这个产品箱变成了一个销售渠道。这些赠品既为这家耗材公司带来了额外收入，又为客户带来了惊喜。这家耗材公司有了这些额外收入，就可以下调硒鼓的价格，在采购招标时获得竞争优势。

通过对用户的分析，结合实际需求，不断创新，这家耗材公司最终实现了转型，找到了自己的解决方案与新的价值空间。很快，它的利润率就超过了10%，走出了困境。

从这个案例中我们可以看出，利润率不是由行业决定的，而是由企业的能力决定的。企业就像滑雪道上的人，技能越高，竞争就越少，盈利水平也会越高。因此，即使我们是一个白手起家的创业者，没有很多资源和渠道，但只要我们放宽眼界，敢于创新，新手也能实现高利润率。

二、降低成本提高利润率

一个企业要想实现高利润，可以采取两种方法：一是增加收入；二是降低成本。对于企业而言，成本每降低10%，利润就翻一番，而且降低成本也是在降低风险。

那么，创业者具体应该怎么做才能将成本分解，并砍掉30%的成本？如图1-1所示。

图1-1　企业如何砍掉成本

1.砍掉预算

首先，创业者要制定预算制度，同时要保证预算制度有法律效力，预算出来之后，利润也会随之而出。

2.砍掉机构

创业者在砍掉机构时要快刀斩乱麻，同时还要引导全体员工参加进来，引入“利润导向、客户导向”的理念，组织全体员工进行学习和研讨。创业者要重组产品研发、销售、订单交付这三大流程，将机构设置扁平化，不设副职，明确职责。同时还要减少组织机构层次，对每个岗位进行量化，把每个部门变成利润中心。

3.砍掉人手

创业者要给企业的每个员工设定明确的目标，将工作任务量化，进行明确的考核，减少人力的浪费。

4.砍掉库存

创业者要设定最低的库存标准，尽量做到零库存；循环取货，与供应商保持通畅的沟通；与供应商建立良好关系，确保优先送货等。

5.砍掉采购成本

创业者要关注三个核心：业务、产品及客户，在不影响企业正向发展的前提下，适度地砍掉采购成本，有利于减轻企业的负担。

6.砍掉固定资产

砍掉固定资产时要干净利索，固定资产的增加会占用企业大量的资金，不管使用与否，它每天都会有大量的折旧与磨损，而且随着技术的升级，固定资产也会产生更多的维护费、修理费。

虽然现在的沃尔玛是世界500 强企业之一，但很少有人注意到，沃尔玛作为一个企业，其实和中国本土的企业有很多共性：劳动密集型企业，没有高科技的外衣，追求低成本等。通过对沃尔玛低成本运作的研究，可否为我们的企业提供一些经验呢？沃尔玛是如何砍掉成本的？主要有4 个方面的经验可以借鉴：

1.从上到下的节约观念

沃尔玛没有华而不实的办公场地、办公设备，始终坚持“合适的才是最好的”。每到销售的旺季或者节假日，沃尔玛的经理们都会穿着西装在销售一线直接为顾客服务，而不是像其他公司那样增加员工或者招聘临时工。节约是沃尔玛自创立以来一直保持的一种观念和传统。

2.直接采购

沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货，大大减少了进货的中间环节，为降低采购价格提供了更大的空间，因为每经过一个中间商，价格至少要高几个百分点，甚至十几个百分点，而避开中间商就能把这些支出从成本中挤出来，从而使沃尔玛在进货方面比其他竞争对手更有优势。

3.统一配送

沃尔玛实行统一订货、统一分配、统一运送。为此，沃尔玛建立了配送中心，每家分店只是一个纯粹的卖场。供货商将货物送到配送中心之后，在48 小时以内将装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，不会在库房里消耗时间，这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年可以节省数百万美元的仓储费用。

4.运用高新技术，有效协调货物配送

沃尔玛投入4 亿美元，发射了一颗商用卫星，实现全球联网，以先进的信息技术保证高效的配送。通过全球联网，沃尔玛总部可以在一小时内全部清点一遍全球4000 多家分店的每种商品的库存量、上架量以及销售量，公司总部迅速掌握销售情况，及时补充库存，降低存货，减少资金成本以及库存费用。

从沃尔玛的案例中我们可以看到节约成本对企业而言到底有多大的效用。创业者要把多余的成本当成毒瘤砍掉，不断向员工灌输降低成本的重要性，全员参与并树立节约意识，将降低成本与企业发展密切联系在一起，最终实现高利润率。

三、跨界融合提高利润率

产业的跨界融合发展是新一轮技术革命最显著的特点之一。跨界融合发展表明现有的产业不断突破原有的产业边界，使突破性技术被广泛应用，并渗透到大多数传统产业，和传统产业产生各类新组合、新突破，彻底变革和颠覆商业模式。

跨界融合是一种资源的重新整合与配置，它可以把不同企业之间、不同行业之间的优势资源拿出来共享，这是跨界产生的物质基础，也是融合发展的一种必然趋势。

放眼产业前沿，每个创业者都必须牢牢把握新一轮技术革命这一机遇，升级发展理念，重组产业结构，转变发展模式，加快推进产业跨界融合发展，以便成功找到成本压缩点，实现高利润。

那么，该如何进行跨界融合，降低成本呢？我们以传统制造业为例来讲解一下，如图1-2所示。

图1-2　传统制造业的跨界融合

1.将大数据和生产线融合，使得生产工艺更精准

在浙江一个橡胶集团炼胶分厂的中央控制室里，控制器上显示着各项参数，实时显示炼胶设备的运行情况，这些数据实时上传到阿里云“ET 工业大脑”，“ET 工业大脑”经过运算，将生产线上的各个数据整合成直观的分析图，图上的每一条曲线分别代表每一个批次的产品，通过调取曲线上70 多项生产数据，管理员可以准确找到优化工艺的解决方案。

通过筛选最符合生产需要的参数，然后把工业参数转换成工艺步骤，按照最优的工业参数制定生产流程，这样既能提高生产效率，也能使品质更加稳定。“ET 工业大脑”还能在短时间内通过条形码分析每一块橡胶的来源，为之匹配最优的合成方案。

凭借“大数据 ”改进生产工艺，该橡胶集团一年内可以增加1000 万元的利润。

2.大数据助力传统制造业智能升级

随着“互联网 ”“大数据”“人工智能”“标准化 ”等技术，逐渐向研发、生产、销售等制造业全流程渗透，传统制造业正在经历智能升级、全新变革。

3.将制造业和智能科技深度融合

新时期的制造业发展遇到了要素制约的问题，所以只有引入新技术，进行跨界融合，才能实现制造业要素的转型升级。“互联网 ”“大数据”“人工智能”“标准化 ”等技术是企业要素转变最核心的路径。

跨界融合发展实现的不仅仅是技术创新，更多的是通过技术不断提高企业的生产效率，降低生产成本、销售成本等各个环节产生的成本，以实现企业的高利润增长。创业者要立足于这一点，通过不断地跨界融合学习，压缩成本，实现高利润。

四、延续产业链上下游，提高利润率

创业者要想发现利润区，必须以利润为中心进行企业战略规划，同时要具备区分无利润区与利润区的能力，这也就要求创业者延伸自己的产业链上下游，挖掘利润蓝海。在发现利润区后，创业者要调整商业模式，以便寻找新的利润区，获得持续增长的动力，实现“弯道超车”。

罗辉是深圳一家自动化企业的CEO，2018 年以来，他明显感觉到机器人产业的降温。前两年，工业机器人产业狂飙突进式发展，现在机器人产业的发展开始减速，进入平稳发展轨道，与之前相比，机器人表面看似已经降温，实际上是创业者和资本正变得更加理性，开始从长远的角度考虑行业的发展前景。

而像罗辉所在的掌握了机器人核心技术的自动化企业，在市场重新洗牌之后，成为真正的受益者。这家自动化企业主要致力于机器人核心部件编码器的研发和生产，以此为切入口，2018 年其业绩突破2000 万元。

在机器人产业进入平稳发展期后，这家企业开始积极寻求新的发展路径。围绕核心技术向机器人产业链上下游延伸，挖掘行业的利润蓝海。

伴随着业绩的高速增长，这家企业也在调整自身的经营战略。调整之前，这家企业的业务只有编码器的研发和生产，而现在，它围绕编码器，向产业链上下游扩展。

就在2018 年下半年，这家自动化企业成功研发了一款编码器专用芯片。在这之前，该企业研发的产品搭载的都是国外的芯片，而现在搭载他们自主研发的芯片的编码器产品已经问世，这样不仅降低了产品成本，而且增强了市场竞争力，实现了利润高增长。

除了自主研发专用芯片，这家自动化企业还开始往产业链下游延伸。2019年1月，这家企业推出了面向五金行业的机床，这款机床所使用的就是该企业自主研发的编码器。

今后，这家自动化企业将直接面对其他终端机器人应用企业，它的优势也更加明显。罗辉说：“机床的核心部件就是编码器，我们自己研制出编码器后，安装在机床上，不仅质量更有保证，而且不用从市场上购买，这意味着我们的市场价是其他厂商的成本价，所以价格优势更加明显。”

通过延伸产业链上下游，这家自动化企业成功地找到了行业的利润蓝海，在同行业的其他企业还在发展机器人产业时，它已先人一步，占据了主动权。

在中国的商业环境中，企业要想走出来，不仅需要依赖更多的要素，既包括产品、技术、销售、服务、管理能力，也包括财务水平等，还需要在组织机能上具有更强的扩张性。如果一家企业在每一个方面上都人才济济，那么其整体就会拥有较多优势，就能不断降低成本，实现高利润率。