创业公司如何对员工就行培训考核？员工培训考核制度如何设定？
任何一家公司都希望所招聘的员工能高效、超额地完成工作任务。但实际上，任何一份工作都有其特点，新入职的员工不可能迅速掌握有效的工作方法。因此，公司需要为员工提供职前培训。大家千万不要认为对员工进行职前培训是在浪费时间，要知道，前期对员工进行有效的培训，能在后期极大地提高员工的工作效率；反之，新员工入职后公司为了节省前期的一小部分时间，可能会造成后期由于员工的工作效率无法提高，而浪费更多的时间。
当然，这里还不能排除有些浑水摸鱼的员工。那么，公司应该如何鉴别这类员工呢？答案就是对员工进行业绩考核。也就是说，公司对员工的管理、培训和考核一个都不能少。创业公司如何对员工就行培训考核？员工培训考核制度如何设定？
一、知识性培训
员工培训是针对所有员工而言的。然而，在一个公司里，尤其是大型公司，员工的工龄、岗位、学历等方面存在着一定的差异。如果将这些存在差异的员工放到一起进行培训，显然培训效果不会很好。正确的做法应该是有层次、有针对性地对员工进行培训，具体流程如图1-1 所示。
图1-1 员工培训的具体流程
针对公司的高层管理人员，为他们制定的培训目标：拓展经营管理理念、强化管理能力。这些人管理的是整个公司的前途和方向，是公司的灵魂所在。因此，为他们制定的培训目标也是最高级别的。
针对公司的中层管理人员，根据他们所处的岗位以及为公司发展所起的作用，为他们制定的培训目标：提高管理水平、执行能力，以及管理者自身的综合素质。
与高层管理人员相比，中层管理人员是公司的中坚力量，在公司的发展过程中起着中流砥柱的作用。毫无疑问，这也是公司运营和发展中的一股重要力量，是不可或缺的。
接下来，就是公司的技术人员，他们掌控着公司的核心竞争因素。因此，为他们制定的培训目标：增强研发能力、创造能力、创新能力。公司要想在一个领域内脱颖而出，它的技术是其发展的基础。只有掌握了先进的技术，才能占据行业内的领先地位。
最后，就是普通岗位的员工。虽然这些员工负责的具体工作比较普通，但这些工作都是不可或缺的。若缺乏这些普通岗位的员工的支持，其他岗位员工的工作甚至整个公司的业务都无法正常开展。
培训工作的有效开展，能起到很多作用。例如，改善员工的工作态度，提高员工的工作效率，增强公司的凝聚力等。而这些作用对于公司的发展都是极为有利的。
二、工作流程培训
对员工进行培训是为了让员工更快地融入工作环境，进入工作状态，更快地熟悉工作流程。那么，究竟该怎样做才能让员工快速熟悉工作流程呢？常见的方法有5种，具体如图1-2所示。
图1-2 让员工快速熟悉工作流程的5种方法
1.参观法
参观法，是指相关负责人直接带领员工参观正在工作的员工的工作过程。这种方式比较适合对动手能力要求高的企业，即手工业、制造业等类型的企业。对于这类企业来说，带领员工直接参观，能让员工真正熟悉工作流程。否则，做再多的讲解也只能让员工对自己岗位的认识停留在理论层面上，其效果远不如这种参观培训的方式直观有效。
2.讲解法
讲解法与参观法正好相反，它注重理论上的讲述，而不是实际操作。因为有很多工作虽然属于一个大类，但它们实际上有着自己的特点。而且，其中还有很多工作处于未开始状态，所以，根本无法将实际操作过程展示出来。例如，软件公司的 App 开发工作，由于每一个 App 的要求不同，因此，关于它的具体工作流程在工作任务未完成之前是不可能准确地知晓的，这时最好用讲解法向新员工讲述大致的工作流程。
当然，这个工作流程也只是理论上的，或者是公司通过总结其他大多数员工的工作过程和方法而得出的。可能这样的工作流程具有普适性，但是员工在实际操作的过程中，还需要根据自己的理解来完成这些工作流程。不过，公司使用讲解法让员工熟悉工作流程的时候，应该尽量选择经验丰富的老员工或者部门负责人来完成这项工作。
3.演示法
演示法指的是部门负责人或有经验的老员工向新员工演示工作流程，从而让新员工熟悉工作流程的培训方法。演示法与参观法有相似之处，但两者之间又有区别。两者的相似之处在于，它们都属于较为直观的培训方法。两者的区别之处在于，前者主要靠新员工自行去学习、去记忆、去领悟具体的工作流程，而后者不仅可以让新员工看到具体的工作流程，而且演示者还会对流程中的细节和要点进行讲解与提示。
显然，演示法比参观法更为精准。因此，演示法更适合用于介绍较为复杂的工作流程。对于岗位要求较低，且操作过程较为简单的行业，利用参观法来培训新员工即可。但对于岗位要求较高，且操作过程较为复杂的行业，就需要借助演示法来培训新员工。当然，也可以将两种培训方式结合起来使用。
使用演示法时，一般要借助工具，或者直接用实物进行操作。例如，金融公司需要培训新员工接待客户的流程，那么可以借助 PPT 分别演示错误的做法和正确的做法。演示错误的做法的目的是不让员工也犯同样的错误。演示正确的做法的目的则是对员工进行直接正面的引导。总之，至于该选择哪种方式演示，还需要根据具体的工作性质或工作内容来决定。
4.师徒教授法
可能有些工作流程较为复杂，无法通过一次具体的参观、讲解、演示就能让员工掌握，而是需要进行长期的培训。但从公司的角度来看，如果长时间让员工进行带薪培训，显然不利于公司的发展。但如果对员工培训不到位，又会影响员工的工作效率，依然不利于公司的发展。
在这种情况下，最好的培训方式就是采用师徒教授法。公司从已有的老员工中选出一批技术精湛的人，让他们一人带 3 ～ 5 个新员工，教给新员工具体的工作流程。如果新员工的人数少，也可以为每一个新员工安排一位师傅，对新员工的具体工作进行一对一的指导。这样做既不会影响到公司的利益，也能保证新员工的培训质量。
这里需要注意的是，公司在使用师徒教授法时，一定要把控好挑选老员工这个工作环节。因为有些人可能技术水平一流，但却不擅长指导别人，很难把自己的工作流程和方法讲得清楚明白。因此，公司在挑选老员工的时候，技术水平是考察的一个方面，表达能力也是一个不可忽视的要点。不过，为了提高老员工带新员工的积极性，公司应该为老员工发放培训津贴。
5.游戏法
为了让培训氛围更加轻松愉快，也为了增强培训的效果，公司还可以考虑采用游戏培训法。游戏培训法的具体做法是将培训内容融入游戏中，通过游戏的形式呈现，让新员工在游戏过程中熟悉具体的工作流程。游戏培训法的优点在于，在培训员工的同时，还可以让新员工更深入地了解公司的企业文化，增强对公司的认同感。
关于以上提到的对新员工进行培训的方法，既可以单独使用，也可以综合利用。除此之外，还有一些其他的行之有效的培训方法没有提到，公司在选择培训方法时，还需要根据公司的实际业务情况来做决定。
三、考核淘汰机制
考核是一个公司对员工进行管理时必不可少的环节。公司以薪酬福利为前提招聘员工，其目的是推动公司的业务发展，保证公司的正常运营。那么，招聘来的员工是否能胜任工作呢？这就需要通过考核机制来鉴别。而对于考核不合格的员工，公司应该予以淘汰，这样才能保证整个公司的战斗力。本节主要讲述如何设立淘汰机制的问题。
这里涉及一个非常著名的效应叫作鲢鱼效应，其起源是，挪威人每次捕到沙丁鱼时，在运回来的过程中，都会出现大量沙丁鱼死亡的情况。有一次，一位渔民不小心在装满沙丁鱼的鱼缸中放入了一条鲢鱼，结果，这次运回来的沙丁鱼只死了极少数的几条。原来，鲢鱼的主要食物是其他鱼类，当沙丁鱼遇到鲢鱼时，它们为了生存会不停地在鱼缸内游动，企图躲避鲢鱼的捕食，从而存活下来。
鲢鱼效应在现实生活中的表现就是由于有了竞争，反而能促使更多人不断努力提高自己，从而适应较强的竞争环境。公司的管理同样如此，如果公司没有考核制度，不设立淘汰机制，员工就会毫无压力。这就给一些不思进取的员工一些可乘之机，最终还会影响整个公司的工作效率和战斗力。
淘汰机制是一种强势的考核机制，其核心理念是“能者上，平者让，庸者下”。它能够带给员工极强的压力感，从而促使员工增强工作积极性，进而提高公司的整体竞争力。
在现代公司管理制度中，淘汰机制属于一种较为公平的考核方法。员工不用担心自己的学历、工龄等方面的因素会阻碍自己的晋升之路，只需要尽可能地展现自己的实力，发挥自己的才能即可。当然，淘汰并非意味着开除，它还可以理解为降职、轮岗。
设立淘汰机制是为了激励员工，提高公司的整体战斗力，而不是为了为难员工。况且考核都是按月进行的，很有可能某一员工只在这一个月的考核中不合格，而在先前的考核中都表现出色。所以，淘汰机制不能只是单纯地以某个月的考核结果作为评定标准，而是要综合考虑员工的表现，这样才会让考核变得更加公平、公正。
如今，淘汰机制在国内很多大型企业中都已经实行了，如华为公司、联想公司、海尔公司等，这也是它们能一直在各自领域中保持较强竞争力的原因之一。当然，对公司来说，建立淘汰机制还需要有一定的前提条件。其中，较为重要的两个条件分别是具有吸引力的薪酬福利体系和公平合理的考核方法。
1.具有吸引力的薪酬福利体系
如果公司的薪酬福利体系不够诱人，不要说淘汰员工了，想招聘到合适的员工都很困难。而且，当公司员工处于供不应求的状态时，淘汰员工根本难以实施。这时，公司就会陷入两难的境地：如果淘汰了这些考核不合格的员工，那么公司的工作就没有人来做了；如果不淘汰这些考核不合格的员工，他们的工作质量低下，无法增强公司在行业内的竞争力。所以，这时公司的做法就是要改变原有的薪酬福利体系，争取能够招聘到更多优秀的员工。
当公司建立了具有吸引力的薪酬福利体系后，就能够有效地吸引更多的员工，甚至是高素质的员工。高素质的员工加入公司后，公司的整体战斗力自然就会有所提升。如果再建立有效的淘汰考核机制，那么员工的积极性会更高。
公司为员工提供较好的薪酬福利体系，员工自然也要为公司做出相对应的贡献，否则公司的发展也无法持续。这也是目前所有公司都设有试用期制度的原因。公司通常都会在试用期内对员工进行考核，考核不合格的员工就会被淘汰，这时的淘汰指的就是开除。如果员工在试用期内表现优异，但在转正之后工作出现了纰漏，则可以进行降职或调岗处理。
2.公平合理的考核方法
淘汰考核制度应该建立在公平合理的考核方法之上。如果考核方法不合理，或者有失公允，就会出现把不该淘汰的员工淘汰的情况。这样的考核方法显然是不适合的。因为这种做法不仅无法提高公司的整体竞争力，而且还会使优秀的员工流失。
建立公平合理的考核方法的前提是，公司负责人有较强的全局观念，能够把握好公司的整体发展需求。而且，对待事物有较为客观的认识和较为理性的处理方式，最好还应具备一定的人力资源管理知识。只有将理论与实践相结合，才能确保淘汰机制发挥好的作用。
事实上，不合格的员工不仅不能有效地完成公司安排的工作任务，还会影响到其他员工。他们不良的工作心态、消极怠工的工作状态，都会或多或少给其他员工造成不好的影响。这样的员工如果不及时淘汰，只会成为公司的隐患。
四、行为锚定等级评价法
在考核制度中，有一种考核方法叫作行为锚定等级评价法，它是由美国学者史密斯和德尔提出的。这种考核方法的具体做法是建立一个等级评价表，然后根据评价表上的内容对员工的实际行为进行测评并划分相应的等级。因此，它又叫行为定位法。
行为锚定等级评价法的实质是将关键事件法与评级量表法结合起来。也可以说，这种考核方法是进一步拓展了关键事件考核法。实际上，不同的员工在完成同类工作的时候，其效果和效率的确存在着差异。如果对其实行无差别对待，那么员工的工作积极性显然就难以调动起来。
行为锚定等级评价法具体分为4个步骤，其内容如图1-3所示。
图12-3 行为锚定等级评价法的4 个步骤
公司在运用行为锚定等级评价法对员工进行考核时，首先，公司需要对员工所处的工作岗位进行分析。因为即使在同一家公司中，不同的工作岗位也会存在学历、能力、劳动强度上的差异。如果公司不对这些因素进行分析，那么制定出来的评价标准也就会失去合理性。随之而来的考核结果也就不具有可信性，没有参考价值。相反，如果公司对每一类工作岗位进行分析，并从中获取关键事件，将之作为制定考核标准的主要依据，就能对处于这个工作岗位的员工起到激励作用，调动他们的工作积极性。从整体来看，这样的考核标准也是十分合理的。所以，使用行为锚定等级评价法时，一定要对考核对象的工作岗位进行详细分析。
其次，公司负责人需要根据岗位分析的结果，制定绩效评价等级，这是等级评价法的主要参考依据，因此在制定的过程中需要综合考虑多种有效因素。通常情况下，绩效评价等级一共分为5 ～ 9个等级。等级越多，越能从细微处区分各个等级之间的差别，也就是说，考核的结果越精确。
再次，为了保证制定的依据切实可行，可由另一组管理人员对关键事件进行重新分配。经过两轮的分配和归类，这样确定下来的关键事件的最终位置也就具有了较高的可信度。由此，也就能制定出较为科学合理的绩效考评指标体系。
最后，也是行为锚定等级评价考核体系建立的第四个步骤，它的内容是对关键事件进行评定。由于在第二步中制定了5 ～ 9个评价等级，进而在第三步中又进行了重新验证，所以，最后还需要进行一次总体上的审核。如果审核结果显示前两步中确定下来的标准没有问题，那么在最后一步可以对它们进行排序。排序的依据是事件的重要程度，越重要的事件排列的位置越靠前。
行为锚定等级评价法也不是一种十全十美的考核方法，它既有优点，也有缺点。行为锚定等级评价法的优点是考核的标准更加清晰，对员工的绩效考量更加精确。另外，它的反馈效果比较好，其连贯性和可信度均较高。
行为锚定等级评价法的缺点是制定科学的等级评价体系需要付出大量的人力和财力。而且在实施这种考核方法的过程中，也需要花费较高的费用。除此之外，当遇到较为复杂的工作时，考核人员在考核的过程中还极易出现偏差。因为有些工作的行为与其结果的联系不够紧密，这就会让考核者将注意力放到结果上，而忽视了具体的行为。
每种考核方法都各有缺点，这很正常，重要的是公司管理人员要认识到其缺点所在。那么，在使用这种考核方法的时候，有效规避缺点，放大优点，它也能成为一种较好的考核方法。
五、目标管理法
有一个伐木工人，第一天给自己定下了要砍10棵树的目标。第一天工作结束的时候，他成功砍下了 10 棵树，耗时 8 小时。于是，第二天他给自己定下了要砍11棵树的目标。然而，8小时过去了，伐木工人只砍下了 9 棵树。为了达到目标，伐木工人加班2 小时。第三天，他继续为自己制定目标，其目标是砍下12棵树。事实上，他只有加班3小时才能达到这个目标。就这样，他每天的目标越来越高，工作时间也越来越长。
有一天，一位老人从这位伐木工人的身边经过，发现伐木工具已经钝了，便对他说：“你怎么不去磨磨你的工具呢？”伐木工人回答：“我每天的工作任务都无法完成，哪还有时间磨工具？”事实上，很多人都知道目标的作用，所以为自己制定了详细的目标。但是，最终的结果有时候并不理想，主要原因是没有对目标进行正确的管理。
在公司业绩考核方法中，也可以使用目标管理法。那么，究竟应该如何运用这种方法，才能让它发挥理想的效果呢？关于这个问题的答案，是本节要讲述的重点内容。
目标管理（Management by Objectives，MBO）是美国管理学家彼得·德鲁克提出的。在他出版的《管理的实践》一书中，他提到“目标管理和自我控制的主张”。在彼得·德鲁克看来，公司的目的和任务必须转化为目标。公司如果没有总目标以及与总目标相一致的分目标来指导员工的生产和管理活动，那么公司的规模越大，员工人数越多，发生内耗和浪费的可能性也就越大。
由此看来，目标管理在减少公司的内耗和浪费方面的作用也就非常明显了。目标管理法有8 个实施步骤，具体如下：
既然要运用目标管理法，那么前提便是要有一个清晰的目标。所以，目标管理法的第一步就是制定目标。由于这种考核方法是在一个公司中运用的，因此，所制定的目标要能覆盖所有的部门和人员。否则，它将成为一种非科学的考核方法。
制定好目标后，就应该将目标公之于众，让公司全体员工去具体落实。所以，目标管理法的第二个步骤就是分配目标。注意，此时的目标由于是针对整个公司而设立的，所以，它具有普适性。在这种情况下，将目标分配到公司的各个部门后，各个部门的管理者还应该调整、细化具体目标。这也是目标管理法的第三步，修改目标。
部门管理者制定好目标后，为了确保目标的可行性，最好再去征求一下员工的意见。如果员工对此没有异议，目标则正式确定。如果员工有好的想法，则可以对目标做进一步的修改，因为目标的最终践行者是广大一线员工。这也是目标管理法的第四个步骤。接下来就到了第五个步骤，就是制订目标实施计划。如果像前面提到的伐木工人一样，不注重行动计划，盲目地制定目标和实施目标，结果会适得其反。
制订了目标实施计划后，就应该去实施目标。这也是目标管理法的第六步。第七步则是定期对目标的实施情况进行检查，并将检查结果加以统计。这个结果是最终的考核结果的一个参考依据。为了尽快实现目标，还有必要对员工进行激励。所以，第八个步骤就是奖励体系的设立。当然，第八步可有可无，可根据公司的具体情况而定。至此，目标管理法的8 个步骤已经讲述完毕。
公司在运用这种考核方法的时候，没有必要完全按照以上步骤进行，可以灵活调整，只要能达到较好的考核效果即可。
目标管理法这种考核方法，同样也存在优缺点：其优点在于，考核的过程比较有针对性，结果比较精确，以便做到对每一个员工进行反馈和辅导。另外，由于所有员工都参与了目标的制定，所以，他们在实现目标的过程中也会充满激情。在这种情况下，公司的整体战斗力和竞争力也都将会有所提升。其缺点在于，由于各部门之间的具体目标有所不同，因此难以进行横向比较。
总之，目标管理法若运用得当，就可以激发员工的工作激情，提高员工的工作效率；反之，则会像上面提到的那位伐木工人一样，只会增加自己的工作负担和压力。
六、360°考核法
360°考核法又叫全方位考核法，其特点是评价维度多元化（通常是 4 个或 4个以上），这种方法适用于对中层以上的人员进行考核。360°考核法的做法是让员工从自己、同事、上司、下属、客户等多个不同的主体中了解自己的工作绩效，评论知晓各方面的意见，从而对自己的优势和劣势有一个清醒的认识。360°考核法示意图，如图12-4所示。
图12-4 360°考核法示意图
很多时候，员工的工作效率之所以难以提高，是因为他们根本不知道自己的问题出在哪儿，自然也就找不到提高的方法。所以，从这个角度来看，当员工认识到自己的劣势后，也就会努力想办法提高，这样考核的目的也就能得以实现。
360°考核法是一套有效的考核机制，其操作步骤如图 12-5 所示。
图12-5 360°反馈机制的4 个步骤
第一步：组建360°反馈评价队伍
选择的评价者无论是被评价者自己选择的，还是由上级指定的，都应该得到被评价者的同意，这样才能保证被评价者对结果的认同和接受。
第二步：对评价者进行训练和指导
公司组织人员给评价者提供反馈和评估方法的训练和指导。
第三步：实施360°反馈评价
公司要对整个实施过程加强监控和标准化管理。如果这个阶段的工作没有做好，那么整个考核结果是无效的。
第四步：统计评分数据并报告结果
目前，已有专门的360°反馈评价软件用于对统计评分和报告结果的支持，包括多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。
由于 360°考核法的操作过程比较烦琐，它不仅要求涉及 4 个或 4 个以上的不同主体，还要求每个主体中有 6 个以上的人给出评价，所以，一般不会将之运用在所有的员工当中，只是用这种考核方法对老员工或骨干员工进行考核。目前，使用 360°考核法的公司都会同时聘请专业顾问来完成具体的考核工作，这就意味着这种考核方法的操作过程十分烦琐。
从以上对360考核法的介绍中可以知道，这种考核方法对员工工作效率的提高作用大于对员工的管理作用。而要发挥它提高员工工作效率的作用，就需要建立一套反馈机制。否则，被考核员工不知道别人对自己的评价，也就无法提高自己的工作效率。
为了保证这种考核方法能够有效展开，建议公司管理者寻求专业的顾问公司帮忙。通过聘请专业人士来实施这种考核方法，可以避免出现其他不利的情况。如果公司管理者在不太懂的情况下自己操作，那么，最终的结果可能是浪费了人力、物力，却没有达到理想的结果。所以，最好聘请专业人士来完成。事实上，在此付出的经济代价，只是员工提高工作效率所带来的经济效益的 1/10。
七、科莱斯平衡计分卡
科莱斯平衡计分卡也是员工考核方法的一种，它是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和诺朗顿研究院的大卫·诺顿提出的。当时，这两位著名的研究者想要找出一种超越传统的以财务量度为主要衡量标准的绩效评价模式，在这个过程中，科莱斯平衡计分卡就被提出来了。
科莱斯平衡计分卡是指通过图、卡、表来实现战略规划的目的。截至目前，科莱斯平衡计分卡作为一种绩效考核方法，已经被运用了20多年。在这20多年间，它也在不断地发展完善。如今，这种绩效考核方法已经成为一种集团战略管理的工具。
虽然科莱斯平衡计分卡的考核效果较好，但如果使用不恰当，其效果也将适得其反。
广东有一家公司为了体现其先进的管理理念，也为了更好地管理员工，提高公司的战斗力，将科莱斯平衡计分卡作为公司的一种考核方法。
张女士是这家公司的人力资源部经理，在公司负责人的意见下达后，张女士就着手在这家拥有2000 名员工的公司中开展科莱斯平衡计分卡工作的推广事宜。
一年后，科莱斯平衡计分卡考核方法依然没有得到顺利实施。与此同时，公司内部出现了一些抱怨之声。员工们开始对这种考核方法产生了怀疑。有的员工说：“原来的考核方法就像1 根绳子，而现在的考核方法则像4 根绳子。不就是为了把员工拴得更牢吗？不就是给公司少发奖金找借口吗？”
显然，这就是一个典型的运用科莱斯平衡计分卡失败的案例。那么，为什么会失败呢？在讲述科莱斯平衡计分卡的定义时，就提到了这是一种“战略工作”，而案例中的张女士仅仅将之作为一种考核方法来对待。所以，这次失败的原因在于没能正确把握这种考核方法的使用方法和目的，其结果可想而知。这次失败的案例告诉公司管理者，科莱斯平衡计分卡不能只是为了解决员工的考核和奖金分配的问题。要想发挥好科莱斯平衡计分卡的优势，使用者需要注意 3 个要点：第一，确保为员工制定的绩效考核指标都是以战略目标为客观依据的；第二，科莱斯平衡计分卡只关注关键指标，对于非关键指标，应以“软性”文化、正确的价值观来引导；第三，不能仅仅只有物质奖惩这种简单的考核方法。
1993年，美孚石油公司在美国营销部及炼油事业部引进了科莱斯平衡计分卡这种考核方法，其最初的目的是促进美孚石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的公司。美孚石油公司本是一个高度集权的、以生产为导向的公司。随着时代的发展，这种模式的弊端暴露得越来越明显。于是，美孚石油公司亟待转型。
引进这种新的考核方法后，经过2年的时间，美孚石油公司的行业利润从最后一名跃居第一名。并且，在之后的 4 年里，美孚石油公司一直保持着这样的业绩。不得不说，这是一个富有戏剧性的结果，其转变的速度在当时也令众多同行瞠目结舌。
这个案例也说明了，科莱斯平衡计分卡的确能起到正面的作用，但前提是要正确地理解和运用它。尤其是在现代公司管理中，大家更注重人性化。缺乏“软性”的内涵，仅仅只有物质的激励，是难以使其发挥强大的效果的。