股权应该给谁？非上市公司股权激励对象如何选择？

非上市公司股权激励对象如何选择？明清500年间的山西票号有“顶身股”制度，就是在票号的股份构成中，除东家的银股外，还有掌柜阶层和资深职员持有的“人力资源股”。被授予“顶身股”的职员从学徒中择优入选。他们有一套非常严格、严谨又有趣的选人程序和标准。学徒必须是本地人，还只包括太谷、平遥等地。在那个年代，本地人方便管理不易流动。岁数不能太大不能太小。太小的自理能力差，管起来不方便；太大的思维、习惯、观点成形，不容易培养，所以必须在14～18周岁间。为了防止虚报年龄，票号里有双铁鞋，如果脚大穿不进，或者脚小穿不动（说明年龄可能造假），概不录用。每个应聘者必须有保荐人。保荐人一般必须与票号有生意往来或利害关系，而且要对应聘者的过错承担连带责任。这样一来，保荐人就必须用心负责。有了以上前提后，进行笔试和口试。笔试考写字和珠算；口试看面相和反应。心性要沉稳，思维要敏捷，口齿要伶俐，才能最终被录用。

那么我们应该怎样选择激励对象？有什么工具或方法可以判断激励对象是否符合公司用人需求？

《上市公司股权激励管理办法（试行）》给了我们一个答案，即激励对象为公司的董事、监事、高级管理人员，但激励对象不能同时参加两个或两个以上公司股权激励计划，或成为其他上市公司持股5%以上的主要股东或实际控制人，亦不得有违法违规、限制或禁止的情形。

那么，非上市公司是否可以参照或借鉴上市公司的规定？答案是否定的。这是非上市公司的人合性特征及立法、司法环境所决定的。在实践操作中，必须充分注意非上市公司有别于上市公司的人合性特征，需要我们结合优势需求的甄别、同业竞争的排除以及人合性因素来甄选激励对象（图1.1）。

人合性判断

如前文所述，非上市公司与上市公司特征差异之一就是非上市公司人合性更强，上市公司资合性更强。因此，即便是公司的董事、监事、高级管理人员等有才干的员工，也并不当然就适合成为激励对象，正像高富帅不一定适合做你的老公、貌美如花的女子不一定适合做你的老婆一样。激励对象的选择也是如此，要看是否在性格上能够互补，相互包容，互相理解，除了能力之外，更重要的是要看将成为新股东的激励对象与原股东是否具有共同的愿景和理念。“见和同解，意和同悦”“人合”更重要。

图1.1 非上市公司甄选股权激励对象

日本软银公司前顾问岛聪先生曾向我们介绍软银公司的用人标准——“讨人喜欢的、能给你带来好运的人”。这句话通俗易懂，也非常有道理，可以作为甄选激励对象的参考，但毕竟仍不是可量化的标准。因此，了解与判断是需要时间和过程的，需要在共同工作中发现，就好比娶妻或嫁人需要双方都有“感觉”，要有恋爱甚至试婚的过程，双方“情投意合”才能正式婚配一样，对股权激励对象的甄选更要慎重，尤其是对于“空降”的高人，要避免一见钟情式的许诺股权。

我一直认为，数据最有发言权，数据是判断这个人“行”与“不行”最好的办法。美国心理测量学计量法的创始人弗朗西斯· 高尔顿认为，人的所有特质，不管是物质的还是精神的，最终都可以定量叙述。因为上面所谈的道理仍然不够具体，是抽象的，需要我们凭感觉、经验来判断。

我们可以尝试借助人力资源测评系统。新加坡国立大学商学院学术主任宋照礼老师曾给学生们做过一次测评。这套测评体系通过个性、领导风格、推向和影响力风格、行为发展潜力、职业匹配度等方面，以数字化和图形化的方式给出报告，揭示个人的潜在优势，给予潜在问题的警告。我对自己的测评结果非常满意。虽然有部分内容与实际的我完全相左，但大部分的结论和我个人的认知是一致的。比如报告中，我的“外向性之子维度”中的“社交能力”就显示得分与他人相比较低，反映我可能会觉得建立并维持广泛的关系网比较困难，他人可能也会觉得很难真正了解我。我一直更倾向于选择研究法律实务问题、写书、写文章，而不喜欢饭局、聚会这些场合。我至今保留着这份测评报告，经常拿出来看看，提醒自己缺啥补啥，纠正不良习惯。这是一个很有意思的方法，虽然不能根据测评报告一锤定音，但作为量化的数据结论完全可以作为选人的参考。

我们也可以通过“三看”来观察人的品质。我经常和我未成年的女儿谈她未来男朋友的问题。我的意见是看一个小伙子，一看他父母；二看他如何与父母、兄弟姐妹等亲人相处；三看他如何与同事、客户相处。看父母，就是看出身，看父母的生活态度。我一直把“龙生龙，凤生凤”错误地理解成老子帮儿子打天下，所以“老子英雄儿好汉”是托父母的福，借父母的光，得父母的帮助。实际上这句话背后真正的科学道理是说，一个人的智力、人格、正负面情绪倾向、情商，乃至教育程度、收入水平，基本来自其父母、家庭和成长环境。其中家庭环境对智力的影响约70%，对情商的影响约42%，对收入的影响在38%～72%之间。所以对的人、好的人也大多不是靠“培养”出来的。一个人有平和、平淡、朴素、简单的生活追求和生活态度，往往更易相处、合作。因此看一个人的父母，看他怎样和自己父母、亲朋好友相处，是了解一个人的捷径之一。这个观点是我的老师，新加坡国立大学曾在本教授给我的建议。曾老师是美国犹他大学工业与组织心理学博士，应用心理学及管理学专家。我曾为自己的律师事务所选人问题感到困惑并向曾老师请教。他老人家给我的答案竟然是让我经常到同事的家里坐坐，看看他们和父母的交流方式。如今我想想就觉得这是一个非常简单、非常朴实而有效的好办法。我们常见一些人对客人、朋友迎来送往、和蔼客气，但当与家人、亲朋相处时却动辄恶语相向；有些人似乎慷慨大方、出手阔绰，甚至捐赠慈善，但对父母、兄弟姐妹等却吝啬自私，在他们困难时不愿伸出援手。这样的反差，往往只是这些人因为利益、资源不得已而为之的伪装，因为人们面对家人、亲朋好友时的状态，往往是最自然也最真实的。离开了利益关系的亲情纽带和纯粹的友谊关系，反而能凸显出一个人真实的品质。而一个不尊重、不孝敬父母的人，不关心、不帮助自己兄弟姐妹、亲朋好友的人，他怎么能和我们“外人”相敬如宾？以利相聚，必因利而散；以义相聚，才能日久弥坚。

对待家人的态度，显示一个人真实的人品。

同业竞争的排除

这是一个关于“忠诚”“出轨”和“第三者”的话题。同业竞争的限制如同《婚姻法》关于夫妻忠诚义务、禁止重婚制度一样，上市公司关于激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司股权激励计划的规定，是为了避免同业竞争对公司的影响。非上市公司在选择激励对象时，虽可不受此规定的限制，但应充分注意激励对象同业竞争让公司产生的法律风险。

一种情况是对“老东家”忠诚的问题。如在北京四方联科技有限责任公司诉王庆军等侵犯技术秘密纠纷案中，王庆军和庞占民原为北京四方的职员，他们与公司签订的《聘用合同》中约定，在任职期间，因履行职务或利用公司物质技术、业务信息等产生的发明创造、技术秘密及其他商业信息，有关的知识产权均属公司所有。员工有责任维护公司利益，绝不允许将公司有关技术图纸、资料、专利技术等商业秘密向外透露或采取非法手段窃取。两人离职后在宇人正印公司任职。王庆军、庞占民将北京四方的部分意向客户挖走，以比北京四方低得多的价格向客户销售与北京四方完全相同的产品。北京四方的技术秘密包括产品柔性密封装置中的返风板（反射板）的设置、灰斗的设置等技术秘密均通过王庆军和庞占民被宇人正印公司所使用。法院审理后认为王庆军、庞占民、宇人正印公司构成对北京四方公司的共同侵权，判决三被告立即停止侵权行为，并赔偿北京四方40万元经济损失。

另一种是在授予股权激励期间“出轨”问题，即是否有违反忠诚与勤勉义务，为第三方或自己谋取利益的同业竞争的行为。如在赵小平等诉韩文皓损害公司利益责任纠纷一案中，富瑞博公司主要代理国际知名建材品牌，并在建材市场和装饰公司进行销售。被告韩文皓在担任该公司董事的同时，利用控股的颢盛公司与富瑞博公司竞争，抢夺百安居等重要客户的商业机会。最终被认定为侵权，并向富瑞博公司赔偿利润损失。

对于上述两种情形，出现第一种情况的，可能会被激励对象的前雇主诉讼侵权；出现第二种情况的，涉及是否需要取消激励对象股东资格的法律问题，详见后文关于控制权变化与激励对象的股东资格的讨论。

优势需求层次的甄别

马斯洛需求层次理论告诉我们，人人都有生理、安全、情感和归属、尊重，以及自我实现的需求，但在一定时间里会有某一层次的需求处于主导地位，而该需求则被称为优势需求。只有优势需求获得满足后，更高层次的需求才会出现，才会显现出激励作用。而股权激励作为一种长期的激励措施，虽然理论上可以满足各个层次的需求，但未必能及时满足迫切性最强的优势需求。

那么，什么是优势需求？就是在某一阶段你最想要的是什么。

那么如何甄别激励对象的优势需求呢？马斯洛需求理论没有告诉我们怎么做。陈春花老师在《我读管理经典》一书中也提到：“熟悉马斯洛理论可以帮助我们了解到，如何从满足优势需要出发去调动人的积极性的道理。具体到实际工作中，管理者会面对的一个真实情况却是，并不能清晰地了解到员工真正的需要。马斯洛的需求层次理论无法在这个问题上给出答案。带着这个问题，我去阅读其他经典著作，‘激励——保健因素理论’让我获得了答案。”

我们认为，甄别优势需求有三种途径：

第一种如前文所述我自己做的评测卷，通过数字化、图表化的人力资源测评系统，可以帮助雇主了解员工的性格、倾向、需求和期待。

第二种则可以是企业家直接给员工的问卷，对员工三年、五年甚至更长期的十大愿望进行了解，也可以让员工写上自认为的十大优点和缺点。这份问卷目的不仅在于企业家了解员工，也是帮助员工进行自我梳理的过程。

第三种方式就是最常见的直接交流、沟通，了解员工的处境和想法。

但是这三种方式的前提都是，员工与企业家之间有着良好的信任感，否则员工的顾忌会影响问卷、测评或交流结果的真实性，也就失去了甄别员工优势需求的效果。

在我们所经历的一起股权激励项目案件中，某科技企业创始人原拟对全公司员工实施全员股权激励，在被告知全员持股会显著降低激励效果后，该创始人选择了五位核心骨干进行股权激励。我原先希望创始人能够自己与员工进行一对一的交流，但他表示希望我们作为第三方来介入。因为我们的专业性以及第三方立场，可以充分让员工打消顾虑，说出真心话，而他本人本就不擅长言辞与沟通，他担心直接的交流尴尬甚至产生副作用。

在我们作为项目法律顾问与被激励对象进行逐一交流时，员工非常坦诚，把自己的期望、想法、意见，甚至抱怨都说得很清楚。这五名激励对象中，有一人在上海尚未买房、买车，太太正在怀孕可两人还在租房。另一位跟随创始人五年的市场总监，在此前孕假、产假后回到公司时，发现其市场工作已经基本由新入职的品牌总监一手囊括。该品牌总监出身国内500强上市公司，有着十多年的品牌工作经验，市场总监回到工作岗位后积极性大受打击，不仅市场工作基本由品牌总监安排，两者工作职能也由此变得模糊不清。市场总监感觉自己在工作中缺乏安全感和尊重，萌生去意。

对于这一情况，我们分析认为市场总监的优势需求主要在安全感需求和尊重需求上，她需要稳定、职责明确并能够感受到重要性的工作岗位，而不是简单的物质利益需求。对于还未买车、买房的高管，他的优势需求就是衣食住行层面的生理需求，这是他眼前最为迫切的。我们建议创始人应考虑调整激励措施，对于未买车、买房的公司高管，首先应当满足其最低层级的生活需求，帮助其便利衣食住行。股权激励虽然亦能给予经济利益，但是对于一家初创企业，变现慢、安全感不强是非常显著的缺点，因此应先考虑通过奖金、福利及公司借款的方式解决高管购房首付款的燃眉之急。而对于市场总监，应当首先划分明确其与品牌总监的工作职责，并对于该类专业人才设计具有挑战性的工作岗位，以工作调动和新岗位本身唤醒其工作积极性，实现激励效果，而不再通过股权激励的模式。这不仅无法实现激励的目的，更可能带来人合性的冲突。

股权激励的作用可以实现马斯洛需求层次中全部五个层级的需求，但是它作为成本最高的一种激励方式，应当慎用，好钢要用在刀刃上。股权激励在实施前必须进行激励对象的需求甄别，在激励对象低层级需求均得以满足的情况下再使用股权激励以实现其尊重、社交及自我实现的需求。如果激励对象的底层级需求尚未被满足，应侧重采用低成本的鼓励、福利等激励措施。

全员持股是福利还是激励

在我所承办的案件中，几乎所有客户最初的股权激励方案都是全员持股，“全民皆兵”，一起“打土豪分田地”的气息特别浓厚。那么，全员持股激励是否科学？

全员持股计划（ESOP）兴起于20世纪50年代的美国，其中又以福特公司为代表。起初的目的更多出自节省税负及财务成本的考量。持股计划省多少税？以我国的税收体制和税率来看，假设一名员工年薪36万元，如果全部按照工资薪金收入，那么依照3%～45%的七级累进税率，共需缴纳个人所得税67 440元/年。但如果工资薪金部分调整为12万元，剩余24万元作为股东分红，则分红仅需按照20%缴纳个人所得税，那么总的税负就可以下降到56 940元/年，单个员工每年的税收成本节约10 500元。

今天，我们在沿用“全员持股计划”时，除了要关注全员持股方案将导致股东人数增加，易引发股东纠纷法律风险外，还必须弄清楚“全员持股”是一项福利，还是激励因素？我们可以用赫茨伯格的双因素理论来分析这一问题。

双因素理论

双因素理论（Motivation—Hygiene Theory），是激励因素（Motivation Factor）和保健因素（Hygiene Factor）的简称，是由美国心理学家、管理理论家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）于20世纪50年代后期提出的。赫茨伯格认为，影响员工态度的因素可以分为保健因素和激励因素两类（如图1.2所示）。

保健因素

探究“人们期待从工作中获得什么”这个问题的答案发现，当人们描述某种不愉快的情绪体验或不满情绪时往往提到的是与工作环境相关的一些因素。赫茨伯格将这些与工作环境相关的因素称为“保健因素”，因为它们的功能和作用方式与卫生保健的基本原则相似，所以保健因素又可以称为“维持因素”。但这类因素并不能对员工起到真正的激励作用，它能起到的只能是维持工作现状、保持人的积极性的作用。

激励因素

“激励因素”是指那些与人们工作本身相关且能让人产生满意情绪的有关因素。当研究对象被要求描述在工作中获得的愉悦感和成就感时，他们往往提到的是与自己工作相关的因素或在工作中取得的成就、自己在工作中有过什么出色的表现和自己的职业前景和规划。赫茨伯格研究发现，与工作有关的因素可以不断地激励被研究者积极地投入到自己的工作中去，他们对被研究者起到的是真正的激发工作积极性的作用。这种因素对个人的影响可以概念化为“实现型影响”，因为“激励”一词最常被理解为一种途径。我们就将工作因素定义为“激励因素”。

图1.2 赫茨伯格的双因素理论示意图

基于赫茨伯格的双因素理论分析，保健因素是普惠制的，对象是大多数人；而激励因素的对象是少数人。我们认为全员持股更多的成分体现为“普惠制”，而普惠制则效果更接近于保健因素，而非激励因素。

“如果所有员工都拥有奖金，奖金就会降为保健因素……甚至很多员工会习惯于奖金发放，没有奖金时，员工会提出疑问：

为什么没有奖金？……因此如果要保持奖金仍然为激励因素，就要保持奖金只能少数人获得，并且必须与业绩高度相关。” 同理，如果所有员工都拥有股权，根据双因素理论，股权激励也只是一项保健因素的福利措施而已。保健因素只能减少员工的不满，但并不能起到实质的激励作用。如工资、福利均属于普惠制的常规制度，并不能差异化地满足尊重与自我实现需求，也会大大弱化股权激励的作用。因此股权必须是少数人获得，也需要和业绩高度相关，才能有激励效果。对于非上市公司，不建议采用全员持股的方式进行激励。

如果我们的上述观点成立，则华为的全员持股计划是否为一种错误的选择？

华为的全员持股计划

首先，我们需要理清的一个概念是，华为全员持股计划如本书所述并非法律意义上的股权激励，但鉴于“全员持股”的代表性，我将以此为例进行分析，说明全员持股的激励效应。

我们认为华为的全员持股计划发展经历了从“普惠制”的保健因素，到保健因素加激励因素的转变过程，且其所谓的成功与企业特性有着密不可分的关系。

1990年，处在创业期的华为第一次提出内部融资、员工持股的概念，一方面减少了公司的现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。第二次股权激励时，华为实行名为“虚拟受限股”的期权改革。拥有虚拟股的员工，主要的收益变化是除了可以获得一定比例的分红，还可以获得虚拟股对应的公司净资产增值部分。

从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革，是华为激励机制从“普惠”向“重点激励”的转变。

2008年，华为再次调整了虚拟股制度，实行“饱和配股制”，即不同工作级别匹配不同的持股量，同时规定员工的配股上限，真正实现了“普惠”向“重点激励”的转变。

根据华为虚拟股制度的变革，如果说华为模式起到激励作用并成功，主要得益于：其分配原则是基于可持续性贡献、突出才能、品德，同时向核心层和中坚层倾斜。分层、分级地向核心员工倾斜的分配原则，使得其全员持股激励计划恰恰遵循了赫茨伯格的双因素理论，在动用激励方案时，充分考虑其所能发挥的激励效应，做到有的放矢。华为持股计划以马斯洛需求理论为依据，了解不同层级的员工目前处于的不同需求层次，分层次逐步满足，将保健因素与激励因素相结合，从而取得了良好的激励效应。

华为作为世界500强企业，在2015年《财富》世界500强中排行全球第228位，与2014年相比上升57位，进步飞快。Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为以第94名的成绩出现在榜单之中，这也是中国内地首个进入“Interbrand Top 100”榜单的企业公司。2015年上半年，华为实现销售收入1 759亿元人民币，同比增长30%，营业利润率18%。

华为自身的知名度、品牌价值不言而喻，成为世界500强企业的员工本身所带来的自豪感、成就感、荣誉感是一般中小企业所无法给予的。当公司业绩增长率远超常规性投资回报率，且作为薪酬制度的重要组成部分时，作为华为的被激励对象，员工的生理需求（衣食住行等）得到满足的同时，其高层级自我实现需求也被满足，员工的工作热情和忠诚度自然提高。

因此，华为的全员持股计划，虽然并非真正意义上的股权激励，但是其效果，得益于分层、分级和核心倾斜的制度，也得益于优秀的发展状况。两者相互影响、相互作用，良性循环从而达到了激励效果。其中第一点因素值得非上市公司制定股权激励方案时进行学习；第二点则不是广大非上市公司所能够具备的条件。因此，绝不应该盲目照搬其激励制度和方案，而应该因地制宜。